«Серый кардинал» — неформальный или теневой лидер. Обычно влияние такого сотрудника строится не на должностных полномочиях, а на личных качествах: опыте, харизме, умении убеждать. Он не подписывает приказов, но негласно задает тон в коллективе. Его сила — в авторитете, заработанном годами, или в способности чувствовать настроения коллег.

Наверняка, многие сейчас вспомнили кого-то из своих коллег. Тут же возникает вопрос: если человек обладает таким авторитетом, почему он до сих пор не стал официальным руководителем? Причин может быть несколько:

• Отсутствие желания. Руководящая должность включает и административную нагрузку: отчеты, планерки, дисциплинарные взыскания. Неформальный лидер же может влиять на решения, оставаясь в тени и не отвечая за результат перед вышестоящими.
• Разница в компетенциях. Харизма и умение договариваться — это не то же самое, что навыки планирования, управления бюджетом или стратегического мышления. Можно быть блестящим коммуникатором, но совершенно не уметь управлять процессами.
• Несовпадение ценностей с корпоративной культурой. На производстве ценят исполнительность и дисциплину. «Кардиналы» часто действуют в обход правил, что не вписывается в образ «правильного начальника» в глазах топ-менеджмента.
• Страх. Переход в официальное руководство меняет отношения с коллегами. Вчерашние союзники становятся подчиненными. Не каждый готов к этому, особенно если текущее положение дел и так дает почти все, что нужно.

Нужно ли бороться с неформальными лидерами?

С одной стороны, начальство только выигрывает за счет добровольных помощников, которые работают на общее дело. Таких лидеров называют конструктивными. Они помогают донести сложные решения до коллектива, сглаживают острые углы, подсказывают руководителю, если назревает недовольство.

Другая сторона наличия «закулисного» босса — деструктивный лидер. Он сеет сомнения, критикует любые начинания, создает коалиции и саботирует распоряжения. Его цель — не улучшить процесс, а доказать, что «без него ничего не работает».

Задача руководителя — понять, кто именно перед ним. Важно не устраивать конфликт и разборки в стиле «кто здесь главный», а найти способы эффективного сотрудничества. Конструктивных нужно интегрировать в систему, деструктивных — нейтрализовать, но не всегда увольнением.

Как работать с конструктивным лидером:

• Сделайте его союзником. Привлекайте к обсуждению решений до вынесения на общее собрание. Просите помощи, где это уместно.
• Дайте возможность для роста. Поручите человеку координацию процессов или наставничество. Узнайте, возможно, он и сам хочет чего-то большего. Используйте его сильные стороны — такая репутация будет полезной для проектов компании.
• Определите границы ответственности. В каких-то мелких вопросах можно дать человеку больше свободы, но за ключевыми решениями он должен обращаться к начальству. Такой опыт — хорошая возможность «вырастить» грамотного заместителя или нового руководителя.
• Признавайте заслуги. Публичная благодарность и доверие к экспертизе сотрудника укрепят его лояльность.

Если вы обнаружили в команде деструктивного лидера:

• Избегайте открытой конфронтации. Увольнение «на глазах у всех» лишь сделает из него мученика и усилит сопротивление команды.
• Выясните мотивы. Что движет человеком: обида, желание должности, страсть к «подковерным играм». Честный разговор может превратить оппозиционера в союзники.
• Попросите аргументировать критику. Если человек не доволен процессами или решениями, пусть предложит достойную альтернативу. Если не справится — его несостоятельность станет очевидна.
• Изолируйте влияние. Постепенно ограничивайте доступ к ключевой информации и неформальному общению. Передайте официальные полномочия более лояльным сотрудникам.

Рядовые специалисты могут непроизвольно быть втянуты в борьбу за власть. Здесь главное — соблюдать нейтралитет. Ваша эффективность — не в выборе стороны, а в выполнении собственных обязанностей. И не забывайте, что в первую очередь вы отвечаете перед тем, кто официально несет ответственность за результаты команды и имеет реальную власть. Воздержитесь от обсуждений руководства за спиной. Репутация человека, который не участвует в интригах, стоит дорого.

Наличие негласного лидера естественно для любой группы людей. Это не хорошо и не плохо само по себе. Важно уметь распознавать таких сотрудников и направлять их влияние в нужное русло. Тогда команда будет сбалансированной и продуктивной.